La neuroscience du conflit et son impact sur la main-d’œuvre

La neuroscience du conflit et son impact sur la main-d’œuvre

janvier 17, 2022 0 Par brandon


La neuroscience du conflit et son impact sur la main-d’œuvre, lescouvreur.comLes conflits, courants sur le lieu de travail, peuvent être destructeurs pour une équipe et une organisation. Lorsqu’il est bien géré, un conflit peut être sain.

Atteindre (et embrasser) un conflit sain est cependant une petite tâche, car environ 25% à 50% de la journée de travail d’un employé est consommée par des conflits interpersonnels, selon Janyne Peek-Emsick, Ph.D., fondatrice de YourExecutiveCoach.com, qui a pris la parole lors de la récente conférence d’AEM Sommet virtuel des solutions de main-d’œuvre. En fin de compte, cela se traduit par une moyenne de 2,8 heures par semaine qu’un employé typique passe à gérer un conflit.

« Quelle perte de temps et d’énergie », a déclaré Peek-Emsick. « Si nous pouvions développer notre compétence en matière de conflit, réfléchissez à l’impact que cela aurait sur notre efficacité, notre productivité et notre sentiment de bien-être en tant qu’organisation. Le conflit, une partie naturelle de l’être humain, est quelque chose qui peut être géré efficacement. C’est une opportunité de différence, de meilleures idées, de meilleures pratiques. Cependant, c’est un défi, notamment en raison des relations et de l’aspect interpersonnel du conflit.

Pour plus de soutien, d’idées ou d’informations liées à la résolution de conflits, commencez par visiter la boîte à outils AEM Workforce Solutions. Pour accéder à la présentation complète de Janyne Peek-Emsick, consultez-le sur demande.

La science du cerveau

Deux parties essentielles du cerveau sont le cortex préfrontal et l’amygdale, a expliqué Peek-Emsick.

« Le cortex préfrontal – la partie la plus vitale du cerveau – est le cerveau lent, la partie de la pensée rationnelle du cerveau où nous effectuons notre fonctionnement exécutif, notre logique, notre analyse impersonnelle, notre prise de décision », a-t-elle poursuivi. l’amygdale, le cerveau détourné, le cerveau émotionnel, bouge vite, comme un réflexe rotulien. C’est une réponse inconsciente pour nous protéger de la menace.

Qu’il s’agisse d’une menace physique ou d’un conflit interpersonnel, le cerveau et le corps d’une personne réagissent exactement de la même manière. Le cerveau ne fait pas la différence entre les menaces physiques et les menaces émotionnelles et intellectuelles. Notre cerveau détourné nous fait croire que les pensées et les sentiments que nous avons se produisent réellement en ce moment. Cela se produit au niveau inconscient, et nous n’en avons pas le contrôle. Ces pensées sont automatisées par rapport aux pensées intentionnelles.

« Lorsqu’une pensée ou une émotion correspond à l’un de nos déclencheurs – quelque chose dans notre mémoire qui est positif ou négatif, nous vivons cette pensée comme si elle se produisait en ce moment. Lorsque cette pensée déclenche une menace, nous nous retrouvons généralement émotionnellement détournés. Le défi est de se rappeler qu’une pensée est simplement une pensée », a déclaré Peek-Emsick.

Carburant cérébral

Emsick a expliqué qu’il existe quatre produits chimiques qui alimentent les cerveaux heureux :

  • Dopamine Le sentiment de construire une habitude. Obtenir cette courte solution que nous avons réellement fait quelque chose que nous avions prévu de faire et que nous avons un sentiment d’accomplissement.
  • Ocytocine L’hormone de l’amour est le carburant qui nous fait sentir que nous appartenons à une équipe et que nous nous soucions de nous.
  • Sérotonine Un sentiment d’importance à plus long terme après avoir atteint des jalons et des objectifs. Il alimente notre sentiment de statut, d’être valorisé, d’être précieux
  • Endorphine – Masque la douleur afin que nous puissions traverser des expériences douloureuses.

Cependant, les sentiments de vengeance, vouloir se venger de quelqu’un et entretenir des sentiments négatifs peuvent déclencher le même carburant cérébral que les sentiments de gratitude et de pardon.

« Mais nous pouvons physiquement câbler notre cerveau en hébergeant le non-pardon plutôt que d’obtenir les doses positives de carburant cérébral qui proviennent de l’accomplissement de travailler à travers les choses difficiles », a déclaré Peek-Emsick. « L’une des choses qui se produit lorsque nous continuons à alimenter nous-mêmes avec ressentiment, manque de pardon et conflits non résolus, c’est que nous alimentons le cortisol – le mauvais carburant du cerveau.

Elle a noté que le cortisol affecte toutes sortes de fonctions physiologiques. Il affaiblit le système immunitaire; est associée aux maladies cardiaques, à l’hypertension artérielle, à l’hyperglycémie et au diabète ; et alimente l’anxiété, la dépression et les maux de tête. Le cortisol est présent lorsqu’une personne a un conflit persistant et non résolu et qui l’empêche de pouvoir engager son fonctionnement exécutif.

« Lorsque nous recherchons des récompenses et de bonnes choses, la dopamine, l’ocytocine, la sérotonine et les endorphines alimentent notre cerveau », a-t-elle poursuivi. « Lorsque nous nous sentons menacés, le cortisol – le carburant négatif – est présent. Plus nous sommes capables de nous concentrer sur des pensées, des sentiments et des actions positifs et sur des habitudes de construction, plus nous alimentons le système de récompense de la dopamine, de l’ocytocine, de la sérotonine et de l’endorphine. Plus nous nous mettons dans des situations, ou nous restons dans des situations qui nous semblent menaçantes, conflictuelles et tendues, plus nous alimentons le cortisol et cela a un impact significatif sur notre bien-être physique et intellectuel.

La hiérarchie des besoins de Maslow

Pour naviguer et négocier un conflit, il faut comprendre pourquoi un conflit se produit, a déclaré Peek-Emsick. La hiérarchie des besoins de Maslow peut aider.

À la base de la hiérarchie se trouvent les besoins physiologiques – poursuivant les exigences biologiques pour la survie humaine : air, nourriture, boisson, sommeil, etc., a-t-elle expliqué. Le niveau suivant est la sûreté et la sécurité. Vient ensuite appartenir, rester aimé et être membre d’un groupe. Vient ensuite l’estime de soi, se sentir digne, se sentir respecté, ajouter de la valeur et contribuer. Le niveau le plus élevé est la réalisation de soi, le sens de sentir le sens et le but de ce que l’on fait.

Quelle est la place de l’équipe et de la productivité dans cette hiérarchie ? L’équipe correspond au niveau d’appartenance et la productivité correspond au niveau d’estime de soi.

« L’une des choses qui se produisent lorsque nous sommes au milieu d’un changement, lorsque nous vivons des conflits et que nous nous sentons menacés, c’est qu’au lieu de nous concentrer sur les choses mêmes qui nous permettent de réussir et de nous sentir productifs et de nous sentir intégrés à l’équipe, nous nous concentrons sur de garder de la nourriture sur la table et un toit au-dessus de nos têtes », a déclaré Peek-Emsick. « Lorsque nous nous sentons menacés, nous pouvons accumuler des informations et faire exactement ce qui menace notre sentiment de succès continu, notre estime de soi et notre appartenance. ”

La neuroscience du conflit et son impact sur la main-d’œuvre, lescouvreur.com

« Si nous pouvions développer notre compétence en matière de conflit, réfléchissez à l’impact que cela aurait sur notre efficacité, notre productivité et notre sentiment de bien-être en tant qu’organisation. Le conflit, une partie naturelle de l’être humain, est quelque chose qui peut être géré efficacement. C’est une opportunité de différence, de meilleures idées, de meilleures pratiques. » YourExecutiveCoach.com fondatrice Janyne Peek-Emsick

Erreur d’attribution fondamentale

Un autre élément du fonctionnement du cerveau est l’erreur fondamentale d’attribution.

« Cela se produit lorsqu’une personne est prise au piège du conflit », a déclaré Peek-Emsick. « Lorsque nous sommes en conflit, nous avons tendance à l’attribuer aux défauts de caractère de l’autre personne. Pour nous, nous avons tendance à l’attribuer à la situation.

Au niveau le plus fondamental, le cerveau est orienté vers la tentative de fuir la menace – la réponse de combat-fuite ou de gel – ou vers la récompense, a-t-elle observé. Le modèle SCARF de Maslow peut aider à expliquer le comportement humain comme étant motivé par des préoccupations sociales.

L’acronyme SCARF signifie :

  • Statut – Un sens de la valeur et de l’importance dans le contexte dans lequel on se trouve
  • Cohérence – Un sentiment que si une personne fait bien certaines choses, elle peut s’attendre à un certain type de résultat
  • Autonomie – Vouloir faire partie des décisions qui affectent sa vie et son travail
  • Relation – Les gens veulent que les gens se soucient d’eux et ils veulent se soucier des gens
  • Justice – Être traité équitablement et transparence

Le modèle SCARF fonctionne pour éloigner les gens de la menace et vers les récompenses par leur sens du statut, de la cohérence, de l’autonomie, de la relation et de l’équité. Il travaille avec des collègues et à tous les niveaux d’une organisation.

Elle a offert ces conseils sur la façon d’utiliser le modèle :

  • Statut – Définissez les mesures qu’une personne peut prendre pour avoir un avenir cohérent et meilleur et renforcez et clarifiez le statut d’une personne lorsqu’elle se sent menacée.
  • Cohérence – Lorsque vous êtes au milieu d’un changement ou que vous réfléchissez à la façon d’aller de l’avant, soyez clair sur les étapes progressives à suivre et célébrez tout progrès réalisé.
  • Autonomie – Permettez aux autres de participer aux décisions qui les concernent et offrez-leur des choix.
  • Relation – Concentrez-vous sur la communication du succès de l’équipe.
  • Justice – La transparence est importante parce que les gens veulent comprendre ce qui se passe et avoir l’impression d’être au courant.

Outils pratiques pour gérer les conflits

Peek-Emsick a déclaré que l’un des outils les plus puissants et les plus pratiques pour négocier à travers un conflit est de comprendre comment les gens sont motivés par l’application de la hiérarchie de Maslow et la compréhension du SCARF de Maslow. Un autre outil consiste à avoir des conversations catalytiques – aider les gens à négocier à travers les différences qu’ils vivent au quotidien dans leur travail.

À titre d’illustration, elle a dit que Susie et Frank, qui font partie d’équipes différentes, doivent travailler ensemble de façon régulière. Quelque chose se passe et ils ont un conflit. Au lieu d’essayer d’arranger les choses, Susie demande à son patron de parler au patron de Frank pour arranger les choses.

« Ce modèle est très fréquent dans les organisations », note Peek-Emsick. « J’appelle ça aller voir vos beaux-parents pour des conseils conjugaux. Ça ne marche pas là-bas et ça ne marche pas au bureau.

Elle a conseillé de dire à Susie d’avoir une conversation avec Frank pour discuter de leurs problèmes, car seuls les deux peuvent améliorer les choses.

Peek-Emsick a déclaré qu’elle entendait souvent dire qu’une personne n’était pas équipée pour avoir une telle conversation ou ne voulait pas avoir la conversation. « Dans ce cas, en tant que leader, vous devez aider cette personne à devenir plus compétente en cas de conflit », a-t-elle expliqué. « Facilitez la conversation afin que les deux personnes puissent apprendre à avoir ces types de conversations et à résoudre leur conflit. »

Hiérarchie d’alignement d’équipe

Un autre outil pour comprendre où se produit le conflit et ce qui peut être fait est de créer un alignement au sein de l’équipe, a ajouté Peek-Emsick. Cela peut être accompli en utilisant la hiérarchie d’alignement d’équipe.

Il y a six niveaux dans cette hiérarchie :

  • Environnement – Comment s’intègre-t-on à l’organisation globale et à ses besoins ?
  • Buts – Quels sont nos objectifs communs ?
  • Les rôles – Quels sont nos rôles ?
  • Processus – Comment pouvons-nous travailler ensemble et résoudre les problèmes ?
  • Des relations – Comment utilisons-nous les compétences, les perspectives et les idées des uns et des autres ?
  • Personnes – De quoi les membres de l’équipe ont-ils besoin des équipes ?

Où le conflit commence-t-il à apparaître ?

Les conflits commencent généralement à apparaître au niveau des relations. Le conflit à ce niveau de relation est en fait le symptôme d’un désalignement d’au moins deux niveaux plus haut dans la hiérarchie d’alignement de l’équipe, soit un désalignement de la clarté des objectifs ou de la clarté des rôles.

« Chaque fois que vous rencontrez un conflit dans votre équipe et un désalignement, le plus important est de ne pas vous concentrer sur les relations, mais de commencer au sommet de la hiérarchie. Comprendre l’environnement dans lequel vous vous trouvez. Quels sont vos objectifs communs ? Quels sont vos rôles ? Comment allons-nous faire cela ensemble ? Comment allons-nous communiquer ? Comment allons-nous gérer les différences en cours de route ? » Peek-Emsick a déclaré.

Il n’est peut-être pas nécessaire d’atteindre le niveau des relations car « il est essentiel de créer d’abord un alignement des objectifs. C’est là que les gens, qui ne doivent pas nécessairement s’aimer, peuvent bien travailler ensemble en raison de leurs objectifs communs et de leurs objectifs clarifiés. »

Compétence en matière de conflit

« Nous n’avons pas à avoir peur des conflits », a déclaré Emsick en concluant son La neuroscience du conflit session. Nous pouvons comprendre ce qui se passe dans le cerveau. Nous pouvons alimenter une direction vers la récompense dans ces produits chimiques DOSE qui nous aident à nous sentir satisfaits et heureux. Ces produits chimiques nous aident également lorsque nous sommes pris de cortisol et perdons notre capacité à innover. Lorsque nous sommes en dehors de notre fonctionnement exécutif, nous ne sommes pas capables d’être créatifs.

Elle a préconisé « de renforcer les compétences en matière de conflit en tant qu’individus, en tant que dirigeants et dans vos équipes pour aider les autres à vivre une vie beaucoup plus riche et à mieux réussir en tant qu’employés et membres d’équipe dans votre organisation ».

Apprendre encore plus

Pour plus de soutien, d’idées ou d’informations, commencez par visiter la boîte à outils Workforce Solutions ou contactez la directrice principale du développement de la main-d’œuvre d’AEM Julie Davis au jdavis@aem.org.

Pour en savoir plus sur les sujets importants pour les équipementiers, abonnez-vous au AEM Industry Advisor.





Source